어떻게 그 사람은 나보다 좋은 아이디어를 만들어 내는 걸까?어떻게 그 회사는 그런 사람들을 끌어 모으는 걸까?
스탠퍼드 경영 대학원의 로버트 서튼 교수가 HP, 3M, IBM 등 세계 최고 기업들의 아이디어 매니지먼트 비결을 소개한 『역발상의 법칙』(원제: Weird Ideas That Work)이 (주)황금가지에서 출간되었다. 저자는 이 책에서 세계 최고의 우량 기업들이 어떻게 상식을 초월한 아이디어맨들의 ‘역(逆)발상’을 이용하여 기존의 경영 아이디어를 극복하고 혁신에 성공했는지를 풍부한 실제 사례를 통해 보여 준다.
▷역발상이란 무엇인가?이 책에서 저자가 말하는 역발상은 백지 상태에서 만들어 낸 완전히 새로운 아이디어가 아니다. 그것은 침대 시트에 무늬를 그려 넣는 실크스크린 공정을 보고 기계에 페인트 대신 버터를 넣어 대량의 샌드위치용 빵에 버터를 바르도록 개조하는 것처럼 기존의 아이디어를 새로운 관점에서 새로운 용도로 사용하는 전향적 발상이다. 이 책에 소개하는 12가지 ‘역발상의 법칙’은 이렇게 기존 아이디어를 해체하고 조립하는 방법들이다. 저자는 이 법칙들을 통해 경영자에게는 ‘어떤 인재를 어떻게 활용할 것인가’의 답을, 직원에게는 ‘회사에서 아이디어로 성공하는 인재는 어떤 사람인가’의 답을 설명한다.
▷ 역발상이 필요한 이유- ‘낡은 아이디어의 안전한 재활용’과 ‘새로운 아이디어의 스릴 있는 탐험’낡은 아이디어에만 의존해서는 궁극적으로 그 어떤 기업도 살아남을 수 없다. 지금 당장은 낡은 아이디어를 이용하여 이익을 올릴 수 있다 하더라도 나중에 돈을 벌기 위해서는 새로운 것을 시도해야 한다. 결국 어떤 기업이든 낡은 아이디어를 안전하게 재활용하는 일을 멈추고 새로운 아이디어, 곧 기존의 발상을 뒤집는 역발상을 찾아서 스릴 있는 탐험에 나서야 할 때가 오는 것이다.
-주요 법칙 소개
역발상 제1법칙 – 기업 코드에 적응하지 못하는 ‘고문관’을 고용하라레이저 프린팅 기술을 개발한 제록스의 개리 스타크웨더는 조직에 적응하여 자신을 바꾸기를 거부한 전형적인 고문관이었다. 그는 1968년 제록스 제1기술 연구소에서 당시에는 새로웠던 ‘레이저 기술’을 사용하여 더 빠르고 정확하게 복사하는 기술을 연구하기 시작했다. 다른 연구원들은 이 아이디어가 비현실적이고 비용이 많이 든다며 계속 묵살했지만 그는 개의치 않고 연구를 계속했다. 1977년 마침내 그의 연구 성과가 ‘9700 프린터’라는 이름으로 출시됐고, 이 프린터는 제록스 역사상 최고의 베스트셀러 중 하나가 되었다.
역발상 제3법칙 – 필요 없는(혹은 필요 없을지도 모르는) 사람을 고용하라후지쯔, HP, 피자헛 같은 기업의 디자인 작업을 맡은 디자인 컨티뉴엄에서는 다양한 배경을 가진 사람들을 고용하여 새로운 아이디어를 끌어들인다. 이 회사는 조각가나 목수, 뮤지션으로 일한 경험이 있는 엔지니어들과 기계 수리공이나 비행기 정비사까지 기꺼이 고용한다. 그들이 각자의 다양한 경험을 새로운 장소에서 새로운 방식으로 활용하게 만든다. 그들의 경험이야말로 이 회사에 성공을 가져다 준 다양한 아이디어의 원천이기 때문이다.
역발상 제4법칙 – 면접에서는 사람을 보지 말고 아이디어를 보라선 마이크로시스템스의 창업자 앤디 벡톨샤임은 신입 사원 면접을 아이디어를 훔치는 기회로 사용한다. 그들은 대학을 갓 졸업한 젊은이들을 면접하면서 그들의 싱싱한 아이디어를 공짜로 얻을 뿐 아니라, 지원자들이 이미 면접을 본 경쟁사의 정보를 얻기도 한다. 다른 기업은 면접을 부적격자를 골라내는 장치로 사용하지만, 이 사람들은 지원자에게 질문을 던지는 대신 그가 아는 정보를 얘기하도록 유도하여 그에게서 정보와 아이디어를 얻는 것이다. 만일 지원자가 다른 회사를 택한다고 해도 지원자에게서 얻은 아이디어는 그대로 남는다.
역발상 제5법칙 – 상사나 동료를 무시하고 자신의 주장은 굽히지 마라아타리는 가정용 텔레비전 게임기 VCS 2600으로 수억 달러의 매출을 기록했다. 이 게임기는 프로그래머들이 최고 경영진의 지시를 무시하고 게임 소프트웨어를 만들어 냈기 때문에 성공할 수 있었다. 소프트웨어 개발 팀장은 프로그래머들이 가계부 프로그램을 개발하고 있다는 거짓말로 경영진을 따돌리고 그들이 작업에 전념할 수 있도록 비호해 주었다. 이렇게 기발한 아이디어를 지닌 사람이 상사나 동료의 반대에 부닥친다면, 그에게 자신의 아이디어가 현실성이 있음을 증명할 기회를 주어야 한다.
역발상 제7법칙 – 성공하든 실패하든 상을 주어라. 나태한 사람은 처벌하라HP의 전략 기획 모델링 사업부는 10여 년 전 HP의 공급망을 최적화하기 위해 만들어졌다. 당시 150개가 넘었던 HP 사업부 중에는 다른 사업부의 성공과 실패의 경험을 공유하지 못하는 곳이 많았고, 이런 문제를 해결하기 위해 도입한 것이 모델링 사업부였다. 그들은 강력한 모델링 기법을 사용하여 각 공급망에 수백만 달러의 비용 절감 효과를 안겨 주었는데, 더 중요한 것은 새로운 프로젝트를 시작하기 전에 모델링 사업부를 통해 다른 사업부가 실패한 경험을 배울 수 있었다는 점이다. 실패한 사람의 경험 역시 기업의 자산이 된다는 사실을 잊어서는 안 된다. 실패한 사람에게는 상을 주고, 오직 나태한 사람만 처벌해야 한다.
역발상 제9법칙 – 말도 안 되는 것을 생각해 내고 실행 계획을 세워라인터넷 기업 홈스테드의 CEO인 저스틴 키치는 마이크로소프트에 근무할 때 ‘생각해 낼 수 있는 최악의 상품’을 주제로 브레인스토밍을 한 적이 있다. 그 결과로 나온 것이 ‘말하는 바니 인형’이다. 놀랍게도 마이크로소프트는 몇 년 후에 이 바니 인형을 시장에 내놓았고 대호평을 받았다.
역발상 제10법칙 – 돈에만 신경 쓰는 사람은 피하든지 딴청을 부려 지루하게 만들어라혁신 작업을 진행하는 기업이나 부서에서는 외부의 간섭을 철저히 배제해야 한다. 심지어 소비자의 의견조차 무시해야 할 때도 있다. 3Com의 밥 멧캘프는 영업부의 제안을 철저히 무시하여 컴퓨터를 고속으로 연결하는 제품인 이더링크를 성공시켰다. 영업부 직원들은 소비자들이 원하는 제품의 사양을 계속해서 경영진에 건의했지만, 멧캘프는 ‘소비자들이 원하는 상품은 이더링크가 나오면 곧 시장에서 사라질 제품’이라며 영업부의 건의를 무시했다. 혁신적 작업을 진행하려면 때로는 기존의 마케팅 불문율을 철저히 무시하는 용기가 필요하다.
역발상 제12법칙 – 과거는 잊어라. 특히 과거의 성공을 잊어라과거 방식에 익숙해진 기업은 새로운 개념이나 방식, 기술을 시도할 때 업무 능력이 오히려 더 떨어질 수도 있다. 이런 현상을 ‘성공의 덫’이라고 하는데, IBM에서는 데이비드 그로스먼의 아이디어를 채택하여 이 덫에서 벗어날 수 있었다. 프로그래머인 그로스먼은 인터넷을 이용하여 과거 하드웨어 업계의 제왕이었던 IBM을 ‘e-비즈니스 발전소’로 변화시켰다. 그가 이러한 혁명적 역발상을 성공시킬 수 있었던 것은 존 패트릭이라는 중역의 전폭적인 지지가 있었기 때문이다. 패트릭은 회사 안에서 그로스먼의 아이디어에 동조하는 인터넷 중독자들을 모아 작은 그룹을 만들고 경영진을 설득했다. 하드웨어 판매로 일군 과거의 성공을 잊어야 한다고 말이다.
결론: 혁신의 열쇠는 역발상이다
제2부에 소개한 역발상의 법칙을 실행하는 데 반드시 필요한 것은 바로 ‘냉소와 믿음 사이에서 감정을 조절하는 능력’이다. 아이디어를 완성해 가는 과정에서는 흔들리지 않는 자신감이 필요하지만, 어떤 아이디어를 개발하고 어떤 아이디어를 버릴 것인지 결정해야 할 때가 오면 냉소적인 태도로 자기가 만든 아이디어를 스스로 비판할 수 있어야 하기 때문이다. 따라서 이 책에 소개한 역발상으로 최대한의 효과를 거두려면 냉소와 믿음을 적절히 섞어서 사용할 필요가 있다. 저자는 이 역발상들을 ‘마음껏 가지고 놀고 싶은 장난감이라고 생각하라.’고 충고한다. 마치 아이들이 장난감을 가지고 놀듯 부숴 보기도 하고, 어떻게 작동하는지 분해해 보기도 하고, 성능을 개선하면서 다른 장난감과 함께 합체해 보기도 하라는 말이다. 그 과정에서 자신만의 역발상을 개발해 낼 수도 있기 때문이다.